国家实验室人员管理的国际经验及启示

　　文/郝君超 李哲(中国科学技术发展战略研究院)

　　在重大创新领域组建一批国家实验室，是新时代加强我国战略科技力量的重要举措。一流的科研人员与支撑团队是国家实验室运行的核心资源，对国家实验室发挥战略科技力量作用具有决定性的作用。国家实验室的人员管理，涉及规模、结构、研究团队组建和运行机制等多个方面。借鉴国际知名国家实验室的人员管理经验，有助于高起点、高效率地组建我国国家实验室。

　　一、国家实验室人员队伍保持规模化、多样化

　　大科学时代的科技创新活动具有学科领域广、专业交叉融合、多方面协同的特点，在人员规模、结构组成上与一般的科研机构有明显区分。国际知名实验室在这方面有两个明显的特点。

　　第一，保持一定规模的人员队伍。国家实验室人员规模要根据研究领域的特点而定，研究领域不同，国家实验室的人员规模也不同，总体上，需要具有一定的人员规模，才能保证充足的人手进行基础研究。美国国家实验室规模一般较大，劳伦斯伯克利国家实验室、阿贡国家实验室等综合型的国家实验室人员达数千人，而日本宇宙航空研究开发机构(JAXA)员工数量为1772人(除派遣制员工外)，英国国家物理实验室人员近年基本保持在1000人左右。并且，国家实验室的人员规模并不是一蹴而就的，随着研究任务的不断推进和运行机制的日益成熟逐渐扩大。例如，美国麻省理工学院林肯实验室的人员规模从2007年的3000人增长至2016年的近4000人。

　　第二，形成研究、实验技术、管理及流动人员的多层次结构。国际知名国家实验室或大型科学中心人员一般由科学家与工程师、研究辅助人员、技术支持人员、博士后研究人员以及访问学者等构成，较大的实验室还会为优秀的本科生和研究生设置相当数量的实习岗位。其中，科学家和工程师是国家实验室研究的主要力量，研究辅助人员是指协助科学家和工程师完成研究的科研力量，技术支持人员主要负责网络及设备维护，博士后研究人员及访问学者主要发挥研究辅助和支撑的作用。以麻省理工学院的林肯实验室为例，目前共有研究人员1863人，研究辅助人员1121人，技术支持人员492人，博士后等其他人员512人。

　　二、研究团队组建主要采取自上而下方式

　　国家实验室往往体现国家意志，承担着国际水平的重大科技任务突破，这明显区别于一般意义上的自由探索研究。因此，国家实验室多根据重大任务采取自上而下的方式遴选实验室主任、领军人才和各学科带头人，并在任务分解基础上构建矩阵式研究团队。

　　第一，学术与管理两方面标准选聘国家实验室主任。政府直接管理的国家实验室主任由政府职能部门任命，政府拥有、承包商管理的国家实验室的主任人选由依托单位董事会及联邦政府职能部门共同确定后，由依托单位负责人任命。对国家实验室主任的遴选，学术水平是核心，此外还要衡量其组织协调能力、发现新研究方向的能力、社会活动和吸引资金的能力等。例如，美国能源部下属国家实验室历任和现任主任普遍具备以下特点：首先，具有一流大学的博士学位;其次，学术水平较高，社会影响较大，其中不乏“原子弹之父”和诺贝尔奖获得者;第三，在该领域不同单位有多年的领导工作经历。

　　第二，按照学科与科研任务需求布置矩阵式研究团队。综合性的国家实验室一般聚焦某几个重要领域，下设不同的学科(学部)或小组，这种横向的、稳定的科学研究部是国家实验室开展研究的基础。各学部或小组负责人作为实验室的固定人员，由实验室主任遴选任命，对实验室主任负责。其次是围绕研究任务动态变化的纵向项目部，纵横交叉形成矩阵式结构。在开展大型研究任务时，实验室主任可以根据各个子项目进行分工，召集实验室内不同学科背景的研究人员以及其他高校、科研机构和企业的优秀研究人员，临时组建研究团队，实现学科之间、项目之间的交叉融合。项目结束后，团队解散，研究人员各回原岗位。

　　三、人员管理体现稳定性与开放性相结合

　　国家实验室既要保持一支实力最强、人员稳定的科研队伍，也要能够根据任务需求有效整合各方面创新资源，在一定时间范围内实现集中攻关和开放共享。国家实验室根据自身业务规律，多通过设置不同类型岗位、建立考核评价机制等方式保持稳定性与开放性的平衡。

　　第一，实验室运营性质决定人员身份。美国国家实验室在管理模式上的多样性，决定了其人员管理模式的不同。在以美国能源部下属的国家能源技术实验室为代表的“国有国营”型国家实验室中，工作人员为政府雇员，人事管理上采用国家公务员管理制度。“国有民营”型国家实验室的人员身份不属于政府雇员，可由委托单位自主选择适合的人事管理制度。大学管理的国家实验室如劳伦斯伯克利国家实验室，其工作人员大多为大学雇员。公司管理的国家实验室如爱达荷国家实验室，其工作人员为公司雇员。

　　第二，固定岗位与流动岗位相结合。美国国家实验室的人员岗位分为固定岗位和流动岗位两类。实验室技术支撑人员、行政管理人员和部分骨干科研人员采用固定岗位，固定岗位又分终身职、连续职(职务任期不固定)和任期职(任期长短随职称等级的不同而异)等。临时召集的研究人员、博士后研究人员、访问学者以及实习生等主要采用流动岗位。流动岗位可根据国家实验室的任务需求灵活设置。

　　第三，聘用合同制保持研究人员活力和流动性。除“国有国营”型国家实验室外，美国国家实验室一般采用聘用合同制，人员竞争上岗。根据科学家和技术人员的不同层次，一般研究人员聘期为2～3年，优秀研究人员合同期限适当延长。博士后等流动人员，一般也以合同形式聘用，工作期限从不足1月到2年不等。这种合同制既可以解决合同单位超编问题，也能够明确责任与权利义务分配，促进人员流动。

　　四、启示

　　高水平的科技人才、合理的人员配备和高效的人事管理制度对于国家实验室功能的实现至关重要。上述国际经验，对我国组建国家实验室有如下几点启示。

　　一是要保证一定的人员规模。我国国家实验室正处于建设初期，对于一些学科细分领域，短时间内难以聚集培养较大规模的高水平科研团队，有效发挥科研活动的规模效益。建议采取“边组建边培养”的方式，在组建初期就系统设计本领域人才发展规模，择优纳入国家实验室的核心团队，在人员编制、岗位设定等方面给予政策支持。

　　二是以服务创新为核心，设置多元化人员岗位。实验室人员构成包括研究人员、研究辅助人员、技术支持人员、博士后研究人员、国内外访问学者以及实习生等。为保持国家实验室研究效率与管理效率平衡，应以研究人员及研究辅助人员为核心，同时配置一定数量的技术支持人员和流动人员岗位。流动人员岗位可根据国家实验室的任务需求灵活增减。

　　三是自上而下组建科研团队，建立动态调整机制。首先，由主管部门遴选任命实验室主任一名，应兼具学术能力与协调管理能力;其次，根据学科优先原则设立不同学部，可根据不同研究任务，从其他高校、科研机构或企业选聘优秀研究人员临时组建研究团队，项目结束后，研究人员各回原岗位;第三，利用博士后、访问学者以及实习生等流动岗位，提升创新活力，降低创新成本。

　　四是实行人员分类管理。固定岗位与流动岗位相结合，固定岗位主要用于研究辅助人员和部分科研人员，其余人员采用流动岗位。同时，不管是固定岗位还是流动岗位，都宜采用聘用合同制方式，根据人员能力及任务确定聘期。按需设岗，按岗聘用，合同管理，动态调整。