科技成果转移转化系列案例解析（二十二）—知本院赋能央企大院大所科技成果转化的主要做法

　　吴寿仁1，孙磊2

　　(1.上海市科学学研究所;2.中国航天科工集团二院二〇六所)

　　一、案例基本情况

　　某央企下属甲研究所具有预研、研发、生产、销售、售后等环节构成的完整创新链条，拥有授权专利600余项，科研能力、生产条件配套水平居行业前三，年产值50亿元以上，其中传统主业占比约90%，创新业务占比约10%且快速增长。由于甲研究所没有设立专门的成果转化机构，与知本院开展了深入的合作，由知本院对其科技成果转化提供专业辅导。

　　甲研究所自行投入研发经费100万元完成了某新款呼吸器产品的研发并取得了专利授权，甲研究所与乙公司达成合作共识，签订了《呼吸器成果许可合同》，甲研究所以专利实施许可的方式给乙公司用于在煤炭行业内产品的生产，乙公司按照50元/套的价格支付许可费;同时双方签订了《产品采购合同》，甲研究所将呼吸器的核心部件——产氧罐，以120元/套的价格销售给乙公司，由乙公司负责产品其余部分的生产和总装、行业认证和销售工作。首期销售了3万套，在知本院专家的辅导下，甲研究所制定了奖励方案。

　　知本院帮助甲所，按照科创合伙人模式，对奖励人员范围进行了确认。“科创合伙人”是指单位投入资金和资源，科研人员投入知识和时间，促进科技成果实现市场价值，并与单位分享成果转化收益，科研人员合伙组建团队，自下而上实行内部自主管理，自主决定产品发展方向和实现路径，是新型的组织与个体的共生模式(科创合伙人=科研团队A+转化管理人员B)。

　　科研团队A：包括科技成果完成人员C和科技成果转化人员D。C与D的分配比例根据各自对成果的完成所做出的贡献情况由团队成员自行协商确定，通过成果知本券内部动态确认。

　　其中科技成果完成人员C：指专利发明人等成果研发人员，C取得的成果转化奖酬金不受工资总额限制。

　　科技成果转化人员D：包括甲研究所科技委、研究室相关科研人员，研究室内配合研发的设计师、工艺人员，管理部门中对成果转化做出贡献且有工程技术职称的员级职工。D取得的成果转化奖酬金也不受工资总额限制。

　　转化管理人员B：指甲研究所对成果转化做出贡献的有关管理部门领导及没有工程技术职称的员级职工，甲研究所可以给B发放奖酬金，但要受工资总额限制，需要纳入绩效工资额度。如果选择自行实施，甲研究所投入资源更多，比成果转让、许可方式奖励人员范围更广。

　　甲研究所将科技成果许可净收入的55%分配给科创合伙人，单位留成45%。其中科研团队A获得52%(不受工资总额限制)和转化管理人员B获得3%(在工资总额范围内发放)，共计发放奖酬金48.95万元。

　　二、案例解析

　　从本案例情况看，需把握以下有几个关键词：

　　1.央企大院大所。央企大院大所是科技成果转化的主力军，2020年中央企业经济运行报告指出，央企研发平台不断完善，拥有4153个国内研发机构。央企大院大所既有科研机构属性，也有企业经营属性，多为细分行业的隐形科技小巨头，具有如下特点：一是体量巨大，拥有核心技术;二是拥有一批高端人才，行业地位较高;三是建立了完善的创新机制，积极对外开展技术合作。

　　中央企业通过集中优势资源、优势力量，打造成为国家战略科技力量，在创新发展中的地位不断凸显。央企大院大所同时具有科技成果转化的供给端与需求端的双重属性，比高校和中国科学院的院所离市场更近。央企大院大所取得的科技成果含金量相对较高，成果转化潜力巨大，更容易形成大中小企业融通产业链，只要突破体制机制的束缚，央企科研人员将迎来第二个春天。

　　2.央企大院大所内设成果转化(技术转移)机构的痛点。部分高校院所建立了成果转化机构，并有逐年增加的趋势，其发挥的作用也越来越大。但央企大院大所有的设立了成果转化机构，有的没有设立。无论是否设立成果转化机构，央企大院大所单靠自身的力量很难做好科技成果转化，其主要痛点如下：

　　一是缺乏专业团队。科技成果转化工作涵盖资本运营、技术创新、产业发展、法务、风控、财务管理等各个方面，很多单位缺乏专业人员，目前主要由科研处、技术处的个别管理人员承担相关工作，无法适应科技成果转移转化工作专业性强、涉及面广的要求。

　　二是缺乏实操经验。央企大院大所的科技成果转化人员都是新手，不熟悉科技成果转化的政策法规与业务流程，而熟悉政策法规和业务流程需经过一段时间的实操锻炼，并在实操中积累经验。而且，许多单位对成果转化工作“嘴上说重要，身体很诚实”，对成果转化人员缺乏有效激励，导致其积极性不高，成果转化人才一旦成长起来了就容易流失掉。

　　三是内部分配机制难以突破。科研机构内部的科技成果转化收益分配，容易陷入切蛋糕和分蛋糕之争，领导也不好平衡;外来的和尚会念经，请与本单位无利益冲突的外脑智囊帮助，有助于内部达成一致的利益分配机制。

　　3.知本院提供专业的解决方案。知本院(北京国科知本科技有限公司)是国资科技成果转化的头部品牌，是连接科技成果供给端、需求端与服务端的可信知识运营方。知本院先后与多家央企大院大所内设成果转化机构开展共建工作，已赋能航天科工、国家电网、航天科技、中国一汽、国家电投、中国电科、南方电网等央企和国家级双创示范基地等90余家单位，服务了520多个成果转化团队，部分团队已实现亿元级营收、千万利润、百万年薪工程师。

　　知本院已经建立了完善的创新文化，其初心是啐啄同机，即内部的技术创新与外部的市场创新一起发力，打破研究开发与量产市场之间的壁垒。知本院的使命是成为成果落地的加速器、产业融合的催化剂、机制创新的试验田，其价值观是：大河有水小河满，激活百万、千万年薪工程师;寻找我辈中人，共建科技成果转化三体生态圈;合规做成难且正确的事，勇做科技成果转化破壁人。其主要做法是：

　　一是赋能矩阵。针对国资科技成果转化痛点，知本院首创了成果知本券、科创合伙人、6W2H科技成果成熟度评价等工具。

　　二是建立了完善的科技成果转化流程。针对央企大院大所科技成果转化实际，其中3个关键决策点(Decision Check Point，DCP)分别是高价值成果筛选、转化方式选择以及成果转化收益分配三个环节。

　　知本院协助甲研究所成立了成果转化首席科学家工作室，针对知识分子为主体的科技创新性组织，不能再采取传统的金字塔科层架构，而是要由单位战略高层领导组织架构变革，实现扁平化的组织架构。其决策头脑是单位战略高层;其左膀是知本院协同投资顾问、律师、评估、技术交易等专家组成外脑参谋部;其右臂是甲研究所内部的产业处、技术处、人事处、财务处、法务、风控等组成支持大本营，职能部门要实现由管理者向连接者的转变;在成果转化首席科学家的带领下，共同为一线科研团队服务。

　　三是高价值成果筛选。知本院的专家协助甲研究所技术处梳理了该单位现有的科技成果库，对入库的科技成果按照与主营业务的关联度以及商业价值大小这两个维度筛选科技成果，采取四类对应的成果处置方式。

　　A类科技成果：与单位主业核心技术和关键产品有关的高价值成果，可选择自行投资实施实施的方式，不对外转移。

　　B类科技成果：不属于主业范围，但目前已经转化形成产值的高价值成果，根据成果特点，可选择对外转让、许可、作价入股的转化方式，继续增加该科技成果的收益。

　　C类科技成果：本身有价值，但需要继续投入进行后续研发，在熟化后才能转化的，可选择相应渠道立项研发，通过从课题、创新基金等获取内外部资金及资源支持，也可选择对外转让、许可，或者合作实施转化。

　　D类科技成果：本身没有转化价值，有的只是科研人员为了考核、评职称用的，应该尽快清理，减少不必要的科技成果维护费用。以发明专利为例，从专利申请到专利保护到期，整个周期申请维护费用约8万元，维护专利也是需要付出代价的。

　　四是转化方式选择。根据科技成果特点(一品一策)和主体诉求(一企一策)，可综合运用多种转化方式。根据甲研究所的实际，科技成果转让和作价入股，涉及国有资产所有权交易，操作难度大，程序复杂，知本院不建议采用，而是建议优先选择自行投资实施转化或成果许可的方式，在相关条件具备的情况下，可考虑采用先许可再作价入股的方式，甲研究所保留在不同决策时点的科技成果转化方式的选择权。

　　对于科技成果许可方式，需根据技术特点采取必要的防范措施，防止出现被许可方掌握核心技术后不再支付许可费的情形出现，知本院为甲研究所设计了“成果许可(科研人员获得成果转化奖酬金)+核心器件供应(单位获得产值)”科技成果转化方式，通过掌握核心器件的销售数量，确保许可费可持续收取。

　　五是成果转化奖酬金分配方案设计。知本院协助甲研究所确定了科技成果转化奖励人员的范围、奖励比例和收益计算办法。

　　4.科技成果转化奖酬金分配对象与奖励比例。科技成果转化奖酬金分配涉及单位与科研团队、科研人员与成果转化人员、科研团队内部之间的收益分配关系，以及税收优惠政策能否落实的问题。好的分配方案必须让科研人员、转化人员都有积极性，都能得到实惠，也要让单位得实惠，以便有足够的收益支持研发与成果转化。

　　一是分配方案设计原则。在给甲研究所设计成果转化收益分配方案时，坚持以下三个原则：兼顾单位与科技人员的利益;简化间接费用计算，便于实操;促进科技成果早日实现转化。

　　二是奖励人员范围的确认。知本院按照科创合伙人对奖励人员范围进行了确认，采用科创合伙人和成果知本券的模式，兼顾了科技成果完成人员、转化人员和转化管理人员三者的利益。

　　三是成果转化奖酬金提取比例确定。

　　以转让、许可方式转化的，科研团队(包括科研人员和在成果转化中做出贡献且有工程技术职称的相关人员)奖励比例为52%，其奖酬金不受工资总额限制，不纳入工资总额基数。科研团队内部采用成果知本券进行确权和奖励分配，其中做出主要贡献的核心人员，奖励份额不得低于团队总额的50%。

　　对转化管理人员(包括成果转化做出贡献的有关管理部门领导及没有工程技术职称的员级职工)奖励比例为3%，因其贡献难以准确衡量，且缺乏客观的证明材料证明其所做出的贡献，不享受《中华人民共和国促进科技成果转化法》第四十五条第三款规定的“不受工资总额限制，不纳入工资总额基数”政策，采取在绩效工资额度内分配。

　　四是间接费计算。因人力成本和管理费属于间接费用，如果分摊过大，确实可能出现成果转化净收入为负的情况。这会极大挫伤科研人员积极性，因此对于间接费用的摊入，需要根据单位投入和产品技术特点适度计入。

　　三、思考与建议

　　本案例无论是转化方式选择还是奖酬金分配，都处理得比较好，专业度比较高，有以下几点是值得思考和借鉴的。

　　1.科技成果转化是履职所需。科技成果转化是做增量，是将“蛋糕”做大，“蛋糕”做大了，繁荣了经济，创造了需求，丰富了市场，国家、地方、单位和科技人员都受益。央企大院大所既要为央企实现国家赋予的职能服务，也要履行好作为国家设立的科研机构的特殊使命，而科技成果转化是创新链中必不可少的一个重要环节，既是高质量研发的延续与深化，反过来又会促进并反哺高质量研发。央企大院大所通过强化科技成果转化，既巩固传统业务，又积极发展创新业务，并不断提高创新业务的占比，实现可持续发展。

　　2.科技成果转化须建立健全共赢机制。科技成果转化收益分配机制只有像都江堰分水，大河有水小河满那样，兼顾单位与个人的利益，做到单位和个人齐获益，才能形成单位与个人推进科技成果转化的合力，才能形成科技研发与成果转化相互促进相辅相成的良性循环。一是科研人员充分享受了《促进科技成果转化法》规定的政策，拿到了不受工资总额限制的奖酬金，激发了科技人员实施科技成果转化的积极性;二是甲研究所不仅获得150万元许可收入，还获得360万元核心器件的销售收入，前者有许可净收入45%的留成，后者也取得了不小的净利润，两者加在一起，数目可观。正因如此，单位和科技人员均有积极性。只有这样，才能畅通科技成果转化的通道，成果转化才能形成合力。

　　3.要激发科技成果转化管理人员推进科技成果转化的积极性。本案例中，科技成果转化职能部门的负责人和相关人员都获得了奖酬金。虽然占用了部分绩效工资额度，但综合来看是很有必要的。一是激发了其推进科技成果转化的积极性，有助于形成科技成果转化的合力，促进更多的科技成果的转化。二是尊重了科技成果转化管理人员在科技成果转化中所做出的贡献，使其隐性劳动显性化，具有很强的激励作用。三是科技成果转化管理人员的工作量及其作用难以准确计量，难以监督，却又是任何一个科技成果转化项目必不可少的，他们主动与否，其效果差异很大。通过正向激励，以更好地激发其工作热情，是明智之举。如果有充分的证据证明或以某种方式记录其为科技成果的转化做出了重要贡献，是可以按照《促进科技成果转化法》规定在工资总额之外分配的。

　　4.引入专业服务机构。知本院是在央企大院大所的科技成果转化实践中诞生的。成立之后，集聚了行业内的专家资源，开发了系列服务工具，再为央企的大院大所提供专业的科技成果转化服务，已帮助多家央企的大院大所出台了本单位的《科技成果转化奖励实施细则》并进行了规章制度公示，走通了完整的科技成果转化流程。可见，知本院在为央企的大院大所科技成果转化服务中积累了丰富的实践经验和案例，专业能力不断提高。甲研究所借助知本院的专业服务，比较好地做成了本案例。可以说，央企的大院大所和科技人员借助知本院的专业服务，可以实现科技成果转化贡献群体的共同富裕。科技成果激活更多优秀的科研人员并成为百万年薪工程师，不是一句空话，且并不遥远。

　　5.成果许可是实现科技成果价值最大化的转化方式。本案例采用成果许可方式，将成果许可与核心部件销售结合起来，与被许可企业的利益结成最紧密的利益共同体，同时降低了被许可人实施科技成果转化的门槛。采用成果许可方式，既可成就成果许可人不断追求技术上卓越的愿望，也可帮助被许可人实现商业价值最大化的目标，因而是许可方与被许可共赢的转化方式，比较适合央企的大院大所采用，也符合中央的政策导向。不过，成果许可方式要求许可方有较强的技术开发能力和实施能力，以及风险控制能力，还需要有较强的操作技巧。处于起步阶段的研发机构要慎用这一方式，如要用，建议引入像知本院那样的机构提供专业的服务。